Docentes del siglo XXI : cuando se deja de ser una “estrella”!!!

Post Espectacular (como todos del Dr. Juan Domingo Farnos) donde nos expone de una manera perfecta el cambio de rol de los docentes del siglo XXI, donde se ve como los docentes se convierten en Coachs de sus aprendices, ayudándolos a sacar lo mejor de ellos, acompañándolos y facilitando su proceso de aprendizaje, convirtiéndose en unos docentes Ágiles, capaces de adaptarse a los cambios (adaptador), incorporando nuevas maneras de enseñar, siendo aprendices continuos (principiantes), líderes, comunicadores, modelos, colaboradores, tomadores de riesgos y visionarios. Un ejemplo completo de “Ser Ágil”. Muchas Gracias Profe por escribirlo y compartirlo con todos nosotros.

juandon. Innovación y conocimiento

juandon

terrorismo_mediatico

Los docentes del siglo XXI, han de comprender que ya nunca más serán las”estrellas”, de la educación, que nunca más serán mejor que nadie…los docentes de la sociedad del conocimiento son aquellos que nunca saldrán “en la foto”, pero si que acompañarán a los alumnos en su aprendizaje, ya nunca serán “el pozo del conocimiento”, sino personas con las competencias necesarias de ayudar a los aprendices en su aprender a aprender…. (en la foto salen los aprendices, ellos son los protagonistas y los responsables de su vida)….

“Los nuevos docentes están convencidos de las ventajas de incluir dispositivos como los celulares y el uso de internet en la escuela”, asegura Craig, y afirmó además que “los docentes antes eran los dueños del saber y ahora ya no, está en internet”. Diego Craig

“Algunos dicen que podemos estar ante una nueva pedagogía. Mi opinión es que NO, obviamente, ya que…

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Inmersión total Ágil

Así es, junio se presenta intenso e interesante: “agile total inmersion”. La agenda del mundo ágil se mueve, cada vez más y este mes en especial. Y yo estaré ahí para disfrutarlo.

Voy a mostraros una lista de eventos, conferencias, talleres,… con toda la información posible por si os queréis apuntar y así podamos deleitarnos juntos.

Congreso AGILE17 – IT Enterprise Agile Forum 2017 de itSMF

congresoitSMF

Fecha: 8 de junio (jueves)
Lugar: ESNE-(URJC) Escuela Universitaria de Diseño e Innovación en el Campus de Madrid. Avda. Alfonso XIII, 28016 Madrid.

Más de 200 congresistas hablarán sobre las nuevas tendencias y soluciones: una nueva cultura, una nueva forma de trabajar, e incluso un nuevo enfoque de los equipos de trabajo.

Es gratuito pero es necesario registrarse en el siguiente formulario.

Más información

II Congreso Nacional de Business Agility Corporation (BAC)

bac2017

Fecha: 8 de junio (jueves)
Lugar: Auditorio de Telefónica (edificio central). Ronda de la Comunicación s/n, 28050 Madrid

La segunda edición de un evento en el que organizaciones, instituciones y empresas interesadas en la agilidad empresarial nos hablarán de Lean, Design thinking, DevOps,…

Es necesaria la inscripción previa.

Más información

#play14 – Madrid 2017

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Fecha: 9-11 de junio (viernes-domingo)
Lugar: Teamlabs. Calle Duque de Alba, 15 1ª planta, 28012 Madrid

Son dos días y medio de conferencias “no-conferencia” donde todo aquel que asista participará activamente en los juegos que se propongan. Aprenderemos jugando.

Las entradas van desde los 97 hasta los 115€ y se pueden adquirir aquí.

Más información

Meetup “La Agilidad, tu compañera de viaje en la Transformación Digital”

agilegirls

Fecha: 15 de junio (jueves), 19:30-20:30h
Lugar: Liferay S.L. Paseo de la Castellana 280, 28046 Madrid

Es la puesta en escena del nuevo nodo en España de Agile Girls, y para ello vamos a poder contar con Cristina Ramos Vega, experta en agilidad estratégica. La anfitriona de este meetup es nuestra compañera Gertrudis López.

El acceso es gratuito.

Más información

Taller de Retrospectivas

retrospectivas

Fecha: 19 y 20 de junio (lunes y martes)
Lugar: Freeland – Coworking. Calle Gandía 1, 28007 Madrid

De la mano de los facilitadores Isra Alcázar (Thinking With You) y Thomas Wallet (Kleer) aprenderemos a sacar lo mejor de nuestras retrospectivas en 16 intensas horas.

Las entradas cuestan algo más de 350€ y se pueden adquirir aquí.

Más información

AOS – Agile Open Space

aos2017

Fecha: 23 y 24 de junio (viernes y sábado)
Lugar: Segovia. Campus María Zambrano

Como todo Open Space, los asistentes serán los encargados de crear la agenda con los temas que más les interese y tendrán libertad para entrar y salir de las charlas cuando quieran. Además, el domingo 25 se ha organizado una visita a las Destilerías DYC, donde trabajan implantando Lean, así que podremos ver cómo lo ponen en práctica.

Desgraciadamente las entradas se han agotado. Sólo espero que la gente comparta sus experiencias para que los que no podamos ir lo disfrutemos en diferido.

Más información

Hasta aquí mi agenda para este mes… ¿te apuntas?

 

Jugando Cynefin Lego Game en el Road to BAOS 2017

davSiguiendo con los workshops organizados en la Comunidad Madriagil en el Road to BAOS 2017 por João Barreiro y Unai Roldán, el sábado pasado compartimos una maravillosa experiencia que consistió en un taller donde jugamos al Cynefin Lego Game de Andrea Tomasini,  que permite experimentar cuatro de los cinco dominios del marco de trabajo Cynefin de David Snowden.

Cynefin* se utiliza en el marco de las metodologías ágiles para darles una base científica. Surge de investigaciones en los ámbitos de la teoría de sistemas,Modelo Cynefin la teoría de la complejidad, la teoría de la red y teorías de aprendizaje y es muy útil para entender y explicar porqué distintos enfoques de trabajo y de hacer las cosas funcionan bien en un entorno y en otro no. Cynefin compara cinco dominios de distinta complejidad: Obvio, Complicado, Complejo, Caótico y Desorden y define sus características principales, lo que nos da una guía para identificarlos en nuestros entornos de trabajo y de esta manera tomar decisiones e implementar acciones de una manera más informada con el objeto de mejorar la forma de trabajar y tratar de reducir su nivel de complejidad en la medida de lo posible.

Primera ronda del juego

El objetivo de la primera ronda fue trabajar con el cuadrante de lo Obvio, donde las relaciones causa efecto son obvias y la manera de hacer las cosas es conocida por todos, muchas veces rutinaria y no requiere pensar mucho antes de comenzar a trabajar, por lo que existen mejores practicas o se pueden identificar fácilmente. Es el entorno que más se corresponde con el área de operaciones.

Nuestra tarea fue coger las piezas, separarlas por colores y hacer un grupo especial para las piezas raras (ruedas, engranajes, etc.). A continuación pueden observar el resultado:

resultado de la primera ronda

foto iratxe

grupo cpn piezas separadas

Una vez hecha la tarea reflexionamos sobre las buenas prácticas que habíamos aplicado, que fueron: ponernos de acuerdo para ver como íbamos a trabajar, dividiendo el trabajo de cada miembro del equipo por tonos de piezas y colaborar con los otros miembros pasando piezas del tono que estaba trabajando.

Segunda ronda del juego

El objetivo de la segunda ronda del juego fue trabajar con el cuadrante de lo Complicado, donde las relaciones causa-efecto no son obvias, pueden haber muchas buenas practicas para resolver un mismo problema, se necesitan expertos que orienten hacia cuál es la mejor y se necesita pensar antes de comenzar a trabajar.

La tarea fue, después de juntar las piezas que habíamos separado por colores, construir una torre lo más alta posible, siguiendo un patrón de colores y donde las piezas de arriba no fueran más grandes que las piezas de abajo. A continuación pueden observar el resultado de cada equipo:

Resultado de la segunda rondaTorre del grupo de IratxeResultado de la segunda ronda 2

Una vez hecha la tarea reflexionamos sobre las buenas prácticas que habíamos aplicado. Lo primero es que tuvimos un tiempo para pensar y para planificar cómo íbamos a hacer el trabajo y nos coordinamos e interactuamos mucho más que en la primera ronda.

Tercera ronda del juego

El objetivo de la tercera ronda del juego fue trabajar con el cuadrante de lo Complejo, donde las relaciones causa-efecto existen pero para entenderlas hay que mirar al pasado, no hay buenas prácticas identificadas y hay que probar soluciones para ver si funcionan o no. Para trabajar en este cuadrante hace falta mucha creatividad, innovación e intercambio de ideas.

La tarea fue, después de desmontar la torre de la ronda anterior, construir un animal siguiendo un patrón de colores, cada miembro del equipo sólo podía tocar un color y no podíamos hablar entre nosotros. A continuación pueden observar el resultado de varios equipos:

Resultado de la ronda 3 1                      Serpiente construida en la tercera ronda para trabajar lo Complejo

Resultado de la segunda ronda 3                       Elefante construido en la tercera ronda para trabajar lo Complejo

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Otra serpiente construida en la tercera ronda para trabajar lo Complejo

Aquí nos dimos cuenta que era necesario comunicarnos de alguna forma, y como no podíamos hablar en dos equipos nos comunicamos a través de notas escritas y otro grupo se comunicó a través de señas. Al encontrar la manera de comunicarnos pudimos ponernos de acuerdo en el animal a construir, qué color y en qué partes del animal iba a trabajar cada uno.

Cuarta ronda del juego

El objetivo de la cuarta ronda del juego fue trabajar con el cuadrante de lo Caótico, donde no tienes tiempo de pensar, haces algo y lo pruebas para ver si funciona y se reduce el nivel de caos existente para tratar de llevarlo a una situación de complejidad.

La tarea fue, después de desmontar el animal de la ronda anterior, construir un vehículo, sin hablar entre nosotros, siguiendo un patrón de colores, donde cada color podía ser tocado por una sola persona y cuando Unai tocara a alguien del equipo se lo llevaba a otro equipo. A continuación pueden observar el resultado de varios equipos:

Resultado de la ronda 4 2

Resultado de la ronda 4 1jpeg

Vehículo del grupo de Iratxe

Aquí el caos se producía cuando alguien del equipo se iba a otro equipo y llegaba alguien nuevo. Había que tratar de solucionar esa situación de alguna manera para que el nuevo miembro se incorporara al equipo y entendiera que es lo que se estaba haciendo y la forma en la que podía participar. Lo hacíamos por señas y cuando no veíamos la forma de participar en un nuevo equipo, lo mejor que podíamos hacer era no hacer nada para no entorpecer el trabajo de los demás.

En la parte final del taller compartimos opiniones y entre otras llegamos a concluir lo siguiente:

  • A nivel metodológico tenemos que detectar en que cuadrante estamos y con base en esto pensar como actuar
  • La ayuda para tratar de reducir la complejidad está en las buenas prácticas
  • Con el tiempo, nuestros productos cambian de un cuadrante a otro
  • Scrum es un marco de trabajo para construir productos complejos de una manera sencilla
  • Cynefin se ha visto que funciona mejor cuando el equipo habla directamente con el cliente e intercambian ideas y opciones de como reducir la complejidad
  • Hay que buscar que, culturalmente, los equipos se sientan cómodos en entornos complejos
  • Si cortamos los hilos de feedback y no conocemos los resultados de las acciones que acometemos, hay problemas.
  • En sistemas complejos a veces hay intereses ocultos que no sabemos que existen y que pueden ser la causa de muchas situaciones inexplicables.

Muchas Gracias a Unai y a João por organizar y conducir el taller y a todos los que participamos. Fue una mañana llena de aprendizajes y diversión.

Saludos Cordiales y espero que el post os sea de utilidad así como espero vuestros comentarios

Gertrudis

*: Otros posts interesantes sobre Cynefin
http://www.javiergarzas.com/2016/07/entendiendo-modelo-cynefin.html
http://www.martinalaimo.com/es/blog/cynefin

¿Cómo hacer una estimación rápida de una gran pila de producto?

EstimacionAtPresentaciónRecientemente Juanma Gómez, João Barreiro (en la foto de la izquierda explicando el proceso) y Unai Roldán organizaron en Madriagil ) un workshop sobre estimación en escalado #estimationatscale. El objetivo de este workshop fue experimentar practicando una manera rápida de hacer la estimación inicial de una pila de producto de un producto grande de forma escalada.

Cuando pretendemos abordar un nuevo proyecto los requisitos iniciales nos llevan a grandes funcionalidades o módulos que en la pila de producto inicial se materializan como épicas. Ese será el punto de partida. La estrategia de estimationatscale es desglosar una épica en features, una de ellas en historias de usuario, estimar las historias en relativo, agregar estimaciones para obtener la estimación de la feature, estimar features en relativo respecto a esa feature de referencia, agregar estimaciones para obtener la estimación de la épica y finalmente estimar épicas en relativo.

La estimación a escala debe de partir de una pila de épicas creada por un user story mapping hecho por el equipo de negocio. En el taller de estimación en escala debe de estar presente el equipo de negocio y el equipo de desarrollo: de forma colaborativa desglosarán las épicas y features, y solo el equipo de desarrollo, quienes vayan a construir esas funcionalidades, estimarán el esfuerzo de los elementos en base a complejidad y tamaño.

Pasos a seguir para la estimación en escala:

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1. Elegir la épica más importante

Partimos de una fila de épicas colocadas en un tablero o pared, en nuestro workshop estas están representadas por post-its de color azul. El Propietario del Producto elije la épica más importante, la que más valor de negocio tenga.

2. Desglosar épica

De forma colaborativa negocio y equipo de desarrollo desglosan la épica en features, grandes funcionalidades representadas por post-its de color verde en nuestro caso.

EstimacionAtScaleEpicaDesglosada

Épica más importante( post-it azul) desglosada en Features (post-its verdes)

3. Elegir la feature más importante

De nuevo el Propietario del Producto elije en este caso la feature más importante, la que más valor de negocio tenga.

4. Desglosar feature

De forma colaborativa negocio y equipo de desarrollo desglosan la feature en historias de usuario, elementos de la pila lo suficientemente pequeñas para poder ser estimadas con las cartas de planning poker usuales, las que se basan en la serie de Fibonacci. Las historias de usuario están representadas por post-its de color amarillo en el workshop.

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Feature ( post-it verde) desglosada en historias de usuario (post-its amarillos)

5. Calibrar escala

Para calibrar la escala el equipo elige una de las historias de usuario que represente la velocidad aproximada del equipo, el tamaño de esfuerzo realizable en un sprint, y le asigna el 21.

EstimacionAtScaleCalibración.jpg

Historia de usuario que representa la velocidad estimada del equipo
calibrada con el número 21 de la serie de Fibonacci

6. Estimar historias de usuario

En base a la historia de de referencia 21 el equipo estima en relativo el resto de historias. Para el workshop UST Global nos ha proporcionado todos los participantes de barajas con la ¡serie de Fibonacci hasta el 987! Esta baraja nos posibilita la estimación relativa a los tres niveles de escalado de la pila de producto.

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Cartas de planning poker para estimar en escalado proporcionadas por UST Global

En otro tablero o pared se crean post-its con la serie de Fibonacci, los mismos valores que las cartas de la baraja. En nuestro workshop estos se representaron sobre post-its rosas o naranjas (dependiendo del grupo). Una vez estimada una historia esta se coloca en el tablero o pared debajo del valor resultante.

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Equipo estimando historia de usuario usando la técnica del Planning Poker con los números de la serie de Fibonacci 

7. Estimar features

Una vez estimadas todas las historias, se suman todas las estimaciones y la feature más importante se le asigna ese valor conviertiéndola en la feature de referencia para la estimación de features. A medida que se estiman features estas se colocan en el tablero o pared bajo el valor correspondiente.

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Features estimadas (post-its de color verde) con valores de la serie de Fibonacci a partir de la estimación de la Feature de referencia

8. Estimar épicas

Del mismo modo que la estimación de features, se agregan las estimaciones de las features para el valor de la épica más importante y se sigue el mismo proceso de estimación.

EstimacionAtScaleEpicasEstimadas

Épicas estimadas (post-its de color azul) con valores de la serie de Fibonacci a partir de la estimación de la épica de referencia

sdrUna vez obtenida la estimación de las épicas, y en base a la métrica objetiva de velocidad del equipo o diferentes velocidades de los diferentes equipos, podemos proyectar hitos de fechas entrega, proyecciones que, aunque no precisas, nos llevan a un plan factible.

Recordemos que las estimaciones son aproximaciones que nos dan un valor útil para tomar decisiones acertadas, no son valoraciones estrictas y precisas para elaborar un plan milimetrado.

Agradecimientos a todos los participantes del workshop, ha sido un placer praticar estimationatscale con todos vosotros.

Deseo que el post os sea de utilidad y espero vuestros comentarios

Saludos Cordiales,

Gertrudis López

Mapa mental del post: “7 SCRUMMASTER ANTIPATTERNS THAT EVERY SCRUMMASTER MUST UNDERSTAND” de Luis Gonçalves

Estoy preparando una formación para Scrum Masters y uno de los puntos que me parece fundamental tratar es el de los antipatrones que se presentan frecuentemente en las organizaciones y en las implementaciones de Scrum con respecto a este rol.

Pienso que es importantísimo tratar este tema en las formaciones y reuniones de Scrum Masters para abordarlo tanto de manera preventiva como también post-mortem, es decir, una vez que se ha presentado alguno de los antipatrones, para poder ser capaces de prevenir su aparición siendo conscientes de su existencia y de sus características y en el caso de detectar su presencia poder tomar las acciones necesarias para corregir dicha situación.

Para tratar el tema me gusta un post de Luis Gonçalves: “7 SCRUMMASTER ANTIPATTERNS THAT EVERY SCRUMMASTER MUST UNDERSTAND”, que me parece supercompleto y práctico, ya que habla de los principales antipatrones que se dan en las organizaciones con respecto al rol del Scrum Master, debido principalmente al desconocimiento por parte de la organización de la importancia de este rol en las implementaciones de Scrum y también al desconocimiento y/o falta de puesta en práctica del enfoque de “Servant Leader” (Líder al servicio del equipo de desarrollo, del Product Owner y de la organización) por parte de los mismos Scrum Masters.

Aunque el título hace referencia a siete antipatrones, en la última actualización del post, Luis identifica y describe ocho antipatrones asociados al rol de Scrum Master:

  1. “Scrum Master” en vez de “Jefe de Proyecto”
  2. Mezcla de roles “Scrum Master” y “Product Owner”
  3. Falta de enfoque
  4. Scrum Masters que no hacen coaching a la organización
  5. Scrum Master sólo como secretaria
  6. Scrum Masters que no hacen coaching al Product Owner
  7. Scrum Master no reconocido por la gerencia
  8. Cambiar frecuentemente quien ejerce el rol de Scrum Master

Para entender en profundidad cada antipatrón y tener una base de discusión sobre el tema, he elaborado un mapa mental en la herramienta colaborativa Mindmeister que los resume y que permite ver de una manera esquemática cada antipatrón y sus elementos: cuando se puede presentar, los problemas que puede ocasionar y posibles soluciones. Haciendo click aquí o sobre la imagen podéis acceder al mapa en el Mindmeister y ver el detalle de cada uno de los antipatrones.

Imagen del Mapa mental de antipatrones del Scrum Master

Imagen del mapa mental en castellano del post “SCRUMMASTER ANTIPATTERNS THAT EVERY SCRUMMASTER MUST UNDERSTAND” de Luis Gonçalves

Comparto el mapa mental en el blog porque pienso que os puede ser de utilidad y servir como base para formaciones, retrospectivas e intercambio de ideas sobre el tema con el objeto de generar discusiones, reflexiones sobre si se está dando algún antipatrón, posibles formas de resolverlos y el descubrimiento de otros antipatrones no incluidos aquí.

Espero vuestros comentarios

Saludos Cordiales,

Gertrudis López

 

Haciendo retrospectivas con LEGO

El año pasado escribí un post donde compartía un mapa mental sobre una técnica para hacer retrospectivas con LEGO, propuesta por Dominic Krimmer en su post en el blog de Luis Gonçalves “LEGO a great tool for your Agile Retrospectives”

Ahora quiero compartir una experiencia al aplicar la técnica en una de nuestras retrospectivas en un equipo ágil donde estamos trabajando en un proyecto de investigación y desarrollo. Esta retrospectiva la hicimos para el tercer sprint; en los sprints anteriores habíamos usado la técnica de los cuatro cuadrantes donde dijimos qué fue bien, qué fue mal, ideas para mejorar y acciones concretas a tomar para el próximo sprint.

Para el equipo fue una gran sorpresa el hacer la retrospectiva con LEGO y a la vez despertó enormemente su curiosidad por lo que iba a pasar y por lo que íbamos a lograr. Este era uno de mis objetivos: hacer la retrospectiva de manera diferente a lo que habíamos hecho antes, despertar su curiosidad y engancharnos a la actividad.

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Lo primero que hicimos fue crear una figura que reflejara el último sprint. Cada uno habló de su figura y se generaron discusiones para encontrar exactamente cuales eran las preocupaciones de cada uno. Estas fueron las figuras que reflejaban el último sprint:

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Esta figura representa uno de los objetivos logrados en el sprint: comunicar dos entornos para la ejecución de pruebas y que la forma de comunicación, representada por la escalera, era todavía inestable.

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Esta figura (se muestran dos imágenes de la figura, la segunda imagen es un zoom de la primera) representa el estado actual en donde se ve el miembro del equipo, en la mitad de un camino con barreras que ha ido superando, con amenazas a su alrededor (representadas por el perro) y con barreras por superar.

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Esta figura refleja al equipo en el sprint actual, con un inicio desde cero al comenzar y habiendo cruzado un puente (estrecho y difícil) que ha llevado al equipo a un nivel superior de conocimiento y práctica en el ámbito del proyecto y con otro puente por cruzar que conducirá a la visión que se quiere alcanzar.

Con todas estas figuras podemos darnos cuenta del poder de los LEGOs para expresar ideas complejas. Pienso que la profundidad del significado de las figuras es mucho mayor que la profundidad que se puede obtener escribiendo ideas en post-its y por lo tanto la profundidad de las discusiones y reflexiones surgidas a partir de las figuras fue muy grande, lo que las hicieron muy enriquecedoras para que cada miembro pudiera entender la visión y las preocupaciones de sus compañeros.

En la segunda parte de la retrospectiva cada uno construyó lo que consideraba el próximo paso importante para el equipo con el objetivo de mejorar y estas fueron las figuras resultantes:

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Lograr una forma de comunicación sólida de las plataformas involucradas en el proyecto.

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Enfrentar las amenazas que se nos presenten en el camino juntos cómo un equipo.

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Contar con el apoyo de una infraestructura sólida que nos permita trabajar mejor y con personas con más experiencia en el ámbito del proyecto para facilitar el camino que queda por recorrer.

Al igual que en la primera parte de la retrospectiva se generaron discusiones muy ricas sobre las posibles acciones de mejora que reflejaban las figuras y se acordó buscar la manera de implementarlas a lo largo de los siguientes sprints.

Como conclusión general, la experiencia fue muy divertida, creativa a innovadora. Permitió a cada miembro del equipo expresarse de una manera diferente, haciendo que los más introvertidos pudieran tener una manera más poderosa de expresarse. El jugar hace que haya una liberación de muchas barreras que coartan la expresión de las ideas en los entornos laborales tradicionales y el poder dar rienda suelta a la imaginación y a la creatividad, construyendo una figura que refleje lo que piensas y lo que sientes a la vez, hacen que surjan expresiones muchos más ricas, más rompedoras y con más capacidad de llevar al equipo a una profunda reflexión sobre cómo han trabajado y cómo conseguir grandes mejoras. Una experiencia recomendable al 100%.

Espero a que os animéis a hacer retrospectivas con LEGO y a compartir vuestras experiencias.

Saludos

Gertrudis

PD: Muchas gracias a Paco y a Carlos por formar parte de este maravilloso, creativo e innovador equipo

¿Cómo hacer divertida la incorporación de un nuevo miembro a un equipo ágil con el Onboarding Canvas?

El otro día cayó en mis manos un post de Rahul Sawhney que me encantó, titulado: Make onboarding fun with Onboarding Canvas!. En este post Rahul describe la herramienta Onboarding Canvas , derivada de la adaptación del Toyota Kata hecha por Spotify y que permite abordar de una manera ágil la incorporación de un nuevo miembro a un equipo de trabajo.

Me pareció una herramienta superútil y muy práctica, tanto así que ya la estamos usando para abordar la incorporación de Nicolás al Equipo OK’s de Scrum Manager (el equipo OK’s de Scrum Manager somos todos aquellos que voluntariamente nos encargamos de los cursos online de la Comunidad Scrum Manager).

Para implementar el Onboarding Canvas, lo primero fue traducir el post al castellano, para compartirlo con todos los miembros del equipo, ponernos en contexto y comenzar a trabajar en ello y luego, con base en una característica muy peculiar que tiene nuestro equipo, estar localizados en países de distintos continentes, España y Venezuela, crear un tablero online del Onboarding Canvas en la herramienta RealTimeBoard para que pudiéramos ir trabajando, primero de manera remota, colocando nuestras ideas en los cuadrantes “Ahora” y “Definición de impresionante” del Canvas y luego ir haciendo hangouts para reunirnos y trabajar de manera síncrona en estos cuadrantes y en los siguientes. Todo esta experiencia será tema de otro post.

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Tablero online del Onboarding Canvas de Niciolás en el Equipo OK’s

Como pienso que el Onboarding Canvas os puede ser útil también, quiero primeramente compartir la traducción del post, para que podáis conocerlo y, si véis la oportunidad, aplicarlo en vuestros equipos y compartir la experiencia. En otro post os contaremos en detalle nuestra experiencia al implementarlo con la incorporación de Nicolás al equipo OK’s de Scrum Manager.

Aquí os dejo la traducción del post Make onboarding fun with Onboarding Canvas! de Rahul Sawhney, publicado el 18-11-2016 en http://www.agilecandor.com/

El Onboarding Canvas es una herramienta que se puede utilizar para integrar a un nuevo miembro a un equipo. Hemos derivado esta herramienta de la adaptación de Spotify del Toyota Kata. Me gusta esta herramienta porque nadie puede decirte exactamente cómo debe ser tu incorporación a un equipo para que seas eficaz en tu nuevo trabajo. Es una herramienta de reflexión y adaptación continua. Pone al recién llegado en el asiento del conductor, haciendo que el proceso de subir a bordo sea ágil a través de la colaboración continua con tu equipo.

Cuatro cuadrantes

El Onboarding Canvas tiene cuatro cuadrantes:

Ahora: Define dónde está el equipo ahora, qué está pasando y ¿Cómo se adapta al cambio el nuevo miembro del equipo?

Definición de impresionante: Con la adición del nuevo miembro del equipo, ¿Cómo se sentiría el equipo? ¿Qué sería genial (impresionante, maravilloso) para el nuevo miembro del equipo?

Siguiente objetivo: Para poder avanzar hacia la “definición de impresionante” ¿Qué resultados se deben lograr en las próximas x semanas?

Próximos pasos: ¿Cuáles son los próximos pasos inmediatos para el equipo y cuándo se deben realizar?

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Cuadrantes del Onboarding Canvas

Uso del Onboarding Canvas

Colaborar con el nuevo miembro del equipo para rellenar el Onboarding Canvas e iterar regularmente.

En la primera sesión, hacer una tormenta de ideas sobre el Ahora y la definición de Impresionante. Utilizar post-its o una pizarra para recolectar ideas. Agrupar ideas en temas si surgen temas. ¡Tener una discusión animada y conseguir emocionarse sobre las nuevas posibilidades que se han abierto como resultado de que alguien nuevo se incorpore equipo!

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Cuadrantes “Ahora” y “Definición de impresionante” rellenos

Por otra parte, el nuevo miembro conocerá a todo el equipo en pocos días, y la idea es que juntos identifiquen los resultados que deben ser alcanzados en las próximas semanas – esto es el próximo objetivo. El próximo objetivo tiene una fecha de vencimiento, que normalmente es de pocas semanas o un mes.

Utilizando el próximo objetivo como base, seguir los siguientes pasos. Cada siguiente paso puede tener un propietario y una fecha de vencimiento anterior a la del próximo objetivo.

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Cuadrantes del Onboarding Canvas rellenos

Luego, reunirse regularmente para revisar el Onboarding Canvas. Todo el equipo debe estar presente para revisar el progreso. Una buena regla para comenzar es revisar el progreso cada dos semanas y ajustar la frecuencia según sea necesario.

Revisar el Ahora y la Definición de Impresionante cuando las cosas hayan cambiado significativamente y cuando el nuevo miembro haya visto progreso. ¡Iterar con el equipo! Sin la iteración, esto no sirve de nada. La iteración en el Onboarding Canvas es como la planificación y la retrospectiva combinadas. Mientras se itera, se piensa en lo que ha estado yendo bien, y lo que necesita cambiar. Continuar hasta que el nuevo miembro y el equipo sientan que el Canvas le está proporcionando valor. Aunque el número de iteraciones depende de la situación y necesidades del nuevo miembro, sugiero utilizar el Onboarding Canvas durante seis meses con la reducción de la frecuencia de iteraciones durante el período.

Nótese que no hay dos Canvas iguales. Todo el mundo llega con sus propias experiencias, necesidades, habilidades e intereses. Además, el entorno siempre está cambiando y las exigencias del medio ambiente cambian con él. El Onboarding Canvas se adapta fácilmente a la naturaleza dinámica de nuestras organizaciones. Es ágil: el Canvas evoluciona, mejora y entrega lo que es importante para sus usuarios de forma rápida e incremental. Es colaborativo, y es fácil de entender. Hace divertido el proceso de incorporación del nuevo miembro al equipo y crea confianza entre los miembros del equipo.

Finalización

El equipo puede dejar de iterar en el Canvas cuando el nuevo miembro del equipo y el equipo coinciden en que el embarque está completo. El equipo debe encontrarse más cerca de realizar su definición de impresionante que cuando comenzaron. La Definición de impresionante también debería haber sufrido cambios durante este período.

¿Qué más hay?

Si la simplicidad de esta herramienta hace que te interese profundizar más, verás que esta herramienta puede ser utilizada no sólo para el embarque de un nuevo miembro en el equipo, sino en general para hacer mejoras simples! Para el embarque, recomiendo usar esta herramienta como parte de Alongboarding, un método que hace que la experiencia de abordaje de un nuevo miembro al equipo sea sana y ágil. Si estás interesado en explorar aún más, consulta el Toyota Kata. Eso definitivamente estimulará más ideas.

Resumen

Esta es sólo una manera de usar el Onboarding Canvas, ¡Improvísalo de la manera que más te guste! La conclusión es que, para sacarle el máximo provecho, su enfoque debe ser colaborativo, iterativo e incremental. Asegúrate de incluir a todo el equipo, y al nuevo miembro del equipo en el diálogo.

Créditos y referencias

Gracias a mi experiencia en AppFolio y a la sabiduría de estos entrenadores, puedo decir que este método funciona. ¡Gracias Ellie Thomas, Heidi Helfand, Jennifer Payne, Paul Tevis y Valerie Clarke!

Espero vuestros comentarios y que este post os sea de utilidad

Saludos y un ¡¡¡Feliz 2017!!!

Gertrudis López

PD: Muchas Gracias a Álex, Ana, Nicolás y Juan por compartir tantas experiencias maravillosas como esta en el Equipo OK’s.