Jugando Cynefin Lego Game en el Road to BAOS 2017

davSiguiendo con los workshops organizados en la Comunidad Madriagil en el Road to BAOS 2017 por João Barreiro y Unai Roldán, el sábado pasado compartimos una maravillosa experiencia que consistió en un taller donde jugamos al Cynefin Lego Game de Andrea Tomasini,  que permite experimentar cuatro de los cinco dominios del marco de trabajo Cynefin de David Snowden.

Cynefin* se utiliza en el marco de las metodologías ágiles para darles una base científica. Surge de investigaciones en los ámbitos de la teoría de sistemas,Modelo Cynefin la teoría de la complejidad, la teoría de la red y teorías de aprendizaje y es muy útil para entender y explicar porqué distintos enfoques de trabajo y de hacer las cosas funcionan bien en un entorno y en otro no. Cynefin compara cinco dominios de distinta complejidad: Obvio, Complicado, Complejo, Caótico y Desorden y define sus características principales, lo que nos da una guía para identificarlos en nuestros entornos de trabajo y de esta manera tomar decisiones e implementar acciones de una manera más informada con el objeto de mejorar la forma de trabajar y tratar de reducir su nivel de complejidad en la medida de lo posible.

Primera ronda del juego

El objetivo de la primera ronda fue trabajar con el cuadrante de lo Obvio, donde las relaciones causa efecto son obvias y la manera de hacer las cosas es conocida por todos, muchas veces rutinaria y no requiere pensar mucho antes de comenzar a trabajar, por lo que existen mejores practicas o se pueden identificar fácilmente. Es el entorno que más se corresponde con el área de operaciones.

Nuestra tarea fue coger las piezas, separarlas por colores y hacer un grupo especial para las piezas raras (ruedas, engranajes, etc.). A continuación pueden observar el resultado:

resultado de la primera ronda

foto iratxe

grupo cpn piezas separadas

Una vez hecha la tarea reflexionamos sobre las buenas prácticas que habíamos aplicado, que fueron: ponernos de acuerdo para ver como íbamos a trabajar, dividiendo el trabajo de cada miembro del equipo por tonos de piezas y colaborar con los otros miembros pasando piezas del tono que estaba trabajando.

Segunda ronda del juego

El objetivo de la segunda ronda del juego fue trabajar con el cuadrante de lo Complicado, donde las relaciones causa-efecto no son obvias, pueden haber muchas buenas practicas para resolver un mismo problema, se necesitan expertos que orienten hacia cuál es la mejor y se necesita pensar antes de comenzar a trabajar.

La tarea fue, después de juntar las piezas que habíamos separado por colores, construir una torre lo más alta posible, siguiendo un patrón de colores y donde las piezas de arriba no fueran más grandes que las piezas de abajo. A continuación pueden observar el resultado de cada equipo:

Resultado de la segunda rondaTorre del grupo de IratxeResultado de la segunda ronda 2

Una vez hecha la tarea reflexionamos sobre las buenas prácticas que habíamos aplicado. Lo primero es que tuvimos un tiempo para pensar y para planificar cómo íbamos a hacer el trabajo y nos coordinamos e interactuamos mucho más que en la primera ronda.

Tercera ronda del juego

El objetivo de la tercera ronda del juego fue trabajar con el cuadrante de lo Complejo, donde las relaciones causa-efecto existen pero para entenderlas hay que mirar al pasado, no hay buenas prácticas identificadas y hay que probar soluciones para ver si funcionan o no. Para trabajar en este cuadrante hace falta mucha creatividad, innovación e intercambio de ideas.

La tarea fue, después de desmontar la torre de la ronda anterior, construir un animal siguiendo un patrón de colores, cada miembro del equipo sólo podía tocar un color y no podíamos hablar entre nosotros. A continuación pueden observar el resultado de varios equipos:

Resultado de la ronda 3 1                      Serpiente construida en la tercera ronda para trabajar lo Complejo

Resultado de la segunda ronda 3                       Elefante construido en la tercera ronda para trabajar lo Complejo

dav
Otra serpiente construida en la tercera ronda para trabajar lo Complejo

Aquí nos dimos cuenta que era necesario comunicarnos de alguna forma, y como no podíamos hablar en dos equipos nos comunicamos a través de notas escritas y otro grupo se comunicó a través de señas. Al encontrar la manera de comunicarnos pudimos ponernos de acuerdo en el animal a construir, qué color y en qué partes del animal iba a trabajar cada uno.

Cuarta ronda del juego

El objetivo de la cuarta ronda del juego fue trabajar con el cuadrante de lo Caótico, donde no tienes tiempo de pensar, haces algo y lo pruebas para ver si funciona y se reduce el nivel de caos existente para tratar de llevarlo a una situación de complejidad.

La tarea fue, después de desmontar el animal de la ronda anterior, construir un vehículo, sin hablar entre nosotros, siguiendo un patrón de colores, donde cada color podía ser tocado por una sola persona y cuando Unai tocara a alguien del equipo se lo llevaba a otro equipo. A continuación pueden observar el resultado de varios equipos:

Resultado de la ronda 4 2

Resultado de la ronda 4 1jpeg

Vehículo del grupo de Iratxe

Aquí el caos se producía cuando alguien del equipo se iba a otro equipo y llegaba alguien nuevo. Había que tratar de solucionar esa situación de alguna manera para que el nuevo miembro se incorporara al equipo y entendiera que es lo que se estaba haciendo y la forma en la que podía participar. Lo hacíamos por señas y cuando no veíamos la forma de participar en un nuevo equipo, lo mejor que podíamos hacer era no hacer nada para no entorpecer el trabajo de los demás.

En la parte final del taller compartimos opiniones y entre otras llegamos a concluir lo siguiente:

  • A nivel metodológico tenemos que detectar en que cuadrante estamos y con base en esto pensar como actuar
  • La ayuda para tratar de reducir la complejidad está en las buenas prácticas
  • Con el tiempo, nuestros productos cambian de un cuadrante a otro
  • Scrum es un marco de trabajo para construir productos complejos de una manera sencilla
  • Cynefin se ha visto que funciona mejor cuando el equipo habla directamente con el cliente e intercambian ideas y opciones de como reducir la complejidad
  • Hay que buscar que, culturalmente, los equipos se sientan cómodos en entornos complejos
  • Si cortamos los hilos de feedback y no conocemos los resultados de las acciones que acometemos, hay problemas.
  • En sistemas complejos a veces hay intereses ocultos que no sabemos que existen y que pueden ser la causa de muchas situaciones inexplicables.

Muchas Gracias a Unai y a João por organizar y conducir el taller y a todos los que participamos. Fue una mañana llena de aprendizajes y diversión.

Saludos Cordiales y espero que el post os sea de utilidad así como espero vuestros comentarios

Gertrudis

*: Otros posts interesantes sobre Cynefin
http://www.javiergarzas.com/2016/07/entendiendo-modelo-cynefin.html
http://www.martinalaimo.com/es/blog/cynefin

¿Cómo hacer una estimación rápida de una gran pila de producto?

EstimacionAtPresentaciónRecientemente Juanma Gómez, João Barreiro (en la foto de la izquierda explicando el proceso) y Unai Roldán organizaron en Madriagil ) un workshop sobre estimación en escalado #estimationatscale. El objetivo de este workshop fue experimentar practicando una manera rápida de hacer la estimación inicial de una pila de producto de un producto grande de forma escalada.

Cuando pretendemos abordar un nuevo proyecto los requisitos iniciales nos llevan a grandes funcionalidades o módulos que en la pila de producto inicial se materializan como épicas. Ese será el punto de partida. La estrategia de estimationatscale es desglosar una épica en features, una de ellas en historias de usuario, estimar las historias en relativo, agregar estimaciones para obtener la estimación de la feature, estimar features en relativo respecto a esa feature de referencia, agregar estimaciones para obtener la estimación de la épica y finalmente estimar épicas en relativo.

La estimación a escala debe de partir de una pila de épicas creada por un user story mapping hecho por el equipo de negocio. En el taller de estimación en escala debe de estar presente el equipo de negocio y el equipo de desarrollo: de forma colaborativa desglosarán las épicas y features, y solo el equipo de desarrollo, quienes vayan a construir esas funcionalidades, estimarán el esfuerzo de los elementos en base a complejidad y tamaño.

Pasos a seguir para la estimación en escala:

dig

1. Elegir la épica más importante

Partimos de una fila de épicas colocadas en un tablero o pared, en nuestro workshop estas están representadas por post-its de color azul. El Propietario del Producto elije la épica más importante, la que más valor de negocio tenga.

2. Desglosar épica

De forma colaborativa negocio y equipo de desarrollo desglosan la épica en features, grandes funcionalidades representadas por post-its de color verde en nuestro caso.

EstimacionAtScaleEpicaDesglosada

Épica más importante( post-it azul) desglosada en Features (post-its verdes)

3. Elegir la feature más importante

De nuevo el Propietario del Producto elije en este caso la feature más importante, la que más valor de negocio tenga.

4. Desglosar feature

De forma colaborativa negocio y equipo de desarrollo desglosan la feature en historias de usuario, elementos de la pila lo suficientemente pequeñas para poder ser estimadas con las cartas de planning poker usuales, las que se basan en la serie de Fibonacci. Las historias de usuario están representadas por post-its de color amarillo en el workshop.

EstimacionAtScaleFeatureDesglosada

Feature ( post-it verde) desglosada en historias de usuario (post-its amarillos)

5. Calibrar escala

Para calibrar la escala el equipo elige una de las historias de usuario que represente la velocidad aproximada del equipo, el tamaño de esfuerzo realizable en un sprint, y le asigna el 21.

EstimacionAtScaleCalibración.jpg

Historia de usuario que representa la velocidad estimada del equipo
calibrada con el número 21 de la serie de Fibonacci

6. Estimar historias de usuario

En base a la historia de de referencia 21 el equipo estima en relativo el resto de historias. Para el workshop UST Global nos ha proporcionado todos los participantes de barajas con la ¡serie de Fibonacci hasta el 987! Esta baraja nos posibilita la estimación relativa a los tres niveles de escalado de la pila de producto.

EstimacionAtScaleBarajaCartas

Cartas de planning poker para estimar en escalado proporcionadas por UST Global

En otro tablero o pared se crean post-its con la serie de Fibonacci, los mismos valores que las cartas de la baraja. En nuestro workshop estos se representaron sobre post-its rosas o naranjas (dependiendo del grupo). Una vez estimada una historia esta se coloca en el tablero o pared debajo del valor resultante.

dav

Equipo estimando historia de usuario usando la técnica del Planning Poker con los números de la serie de Fibonacci 

7. Estimar features

Una vez estimadas todas las historias, se suman todas las estimaciones y la feature más importante se le asigna ese valor conviertiéndola en la feature de referencia para la estimación de features. A medida que se estiman features estas se colocan en el tablero o pared bajo el valor correspondiente.

EstimacionAtScaleFeatureEstimada

Features estimadas (post-its de color verde) con valores de la serie de Fibonacci a partir de la estimación de la Feature de referencia

8. Estimar épicas

Del mismo modo que la estimación de features, se agregan las estimaciones de las features para el valor de la épica más importante y se sigue el mismo proceso de estimación.

EstimacionAtScaleEpicasEstimadas

Épicas estimadas (post-its de color azul) con valores de la serie de Fibonacci a partir de la estimación de la épica de referencia

sdrUna vez obtenida la estimación de las épicas, y en base a la métrica objetiva de velocidad del equipo o diferentes velocidades de los diferentes equipos, podemos proyectar hitos de fechas entrega, proyecciones que, aunque no precisas, nos llevan a un plan factible.

Recordemos que las estimaciones son aproximaciones que nos dan un valor útil para tomar decisiones acertadas, no son valoraciones estrictas y precisas para elaborar un plan milimetrado.

Agradecimientos a todos los participantes del workshop, ha sido un placer praticar estimationatscale con todos vosotros.

Deseo que el post os sea de utilidad y espero vuestros comentarios

Saludos Cordiales,

Gertrudis López

Haciendo retrospectivas con LEGO

El año pasado escribí un post donde compartía un mapa mental sobre una técnica para hacer retrospectivas con LEGO, propuesta por Dominic Krimmer en su post en el blog de Luis Gonçalves “LEGO a great tool for your Agile Retrospectives”

Ahora quiero compartir una experiencia al aplicar la técnica en una de nuestras retrospectivas en un equipo ágil donde estamos trabajando en un proyecto de investigación y desarrollo. Esta retrospectiva la hicimos para el tercer sprint; en los sprints anteriores habíamos usado la técnica de los cuatro cuadrantes donde dijimos qué fue bien, qué fue mal, ideas para mejorar y acciones concretas a tomar para el próximo sprint.

Para el equipo fue una gran sorpresa el hacer la retrospectiva con LEGO y a la vez despertó enormemente su curiosidad por lo que iba a pasar y por lo que íbamos a lograr. Este era uno de mis objetivos: hacer la retrospectiva de manera diferente a lo que habíamos hecho antes, despertar su curiosidad y engancharnos a la actividad.

img_20170127_140702

Lo primero que hicimos fue crear una figura que reflejara el último sprint. Cada uno habló de su figura y se generaron discusiones para encontrar exactamente cuales eran las preocupaciones de cada uno. Estas fueron las figuras que reflejaban el último sprint:

img_20170127_141757

Esta figura representa uno de los objetivos logrados en el sprint: comunicar dos entornos para la ejecución de pruebas y que la forma de comunicación, representada por la escalera, era todavía inestable.

img_20170127_141739img_20170127_142222

Esta figura (se muestran dos imágenes de la figura, la segunda imagen es un zoom de la primera) representa el estado actual en donde se ve el miembro del equipo, en la mitad de un camino con barreras que ha ido superando, con amenazas a su alrededor (representadas por el perro) y con barreras por superar.

img_20170127_142144

Esta figura refleja al equipo en el sprint actual, con un inicio desde cero al comenzar y habiendo cruzado un puente (estrecho y difícil) que ha llevado al equipo a un nivel superior de conocimiento y práctica en el ámbito del proyecto y con otro puente por cruzar que conducirá a la visión que se quiere alcanzar.

Con todas estas figuras podemos darnos cuenta del poder de los LEGOs para expresar ideas complejas. Pienso que la profundidad del significado de las figuras es mucho mayor que la profundidad que se puede obtener escribiendo ideas en post-its y por lo tanto la profundidad de las discusiones y reflexiones surgidas a partir de las figuras fue muy grande, lo que las hicieron muy enriquecedoras para que cada miembro pudiera entender la visión y las preocupaciones de sus compañeros.

En la segunda parte de la retrospectiva cada uno construyó lo que consideraba el próximo paso importante para el equipo con el objetivo de mejorar y estas fueron las figuras resultantes:

img_20170127_143522

Lograr una forma de comunicación sólida de las plataformas involucradas en el proyecto.

img_20170127_143504

Enfrentar las amenazas que se nos presenten en el camino juntos cómo un equipo.

img_20170127_143453

Contar con el apoyo de una infraestructura sólida que nos permita trabajar mejor y con personas con más experiencia en el ámbito del proyecto para facilitar el camino que queda por recorrer.

Al igual que en la primera parte de la retrospectiva se generaron discusiones muy ricas sobre las posibles acciones de mejora que reflejaban las figuras y se acordó buscar la manera de implementarlas a lo largo de los siguientes sprints.

Como conclusión general, la experiencia fue muy divertida, creativa a innovadora. Permitió a cada miembro del equipo expresarse de una manera diferente, haciendo que los más introvertidos pudieran tener una manera más poderosa de expresarse. El jugar hace que haya una liberación de muchas barreras que coartan la expresión de las ideas en los entornos laborales tradicionales y el poder dar rienda suelta a la imaginación y a la creatividad, construyendo una figura que refleje lo que piensas y lo que sientes a la vez, hacen que surjan expresiones muchos más ricas, más rompedoras y con más capacidad de llevar al equipo a una profunda reflexión sobre cómo han trabajado y cómo conseguir grandes mejoras. Una experiencia recomendable al 100%.

Espero a que os animéis a hacer retrospectivas con LEGO y a compartir vuestras experiencias.

Saludos

Gertrudis

PD: Muchas gracias a Paco y a Carlos por formar parte de este maravilloso, creativo e innovador equipo

¿Cómo hacer divertida la incorporación de un nuevo miembro a un equipo ágil con el Onboarding Canvas?

El otro día cayó en mis manos un post de Rahul Sawhney que me encantó, titulado: Make onboarding fun with Onboarding Canvas!. En este post Rahul describe la herramienta Onboarding Canvas , derivada de la adaptación del Toyota Kata hecha por Spotify y que permite abordar de una manera ágil la incorporación de un nuevo miembro a un equipo de trabajo.

Me pareció una herramienta superútil y muy práctica, tanto así que ya la estamos usando para abordar la incorporación de Nicolás al Equipo OK’s de Scrum Manager (el equipo OK’s de Scrum Manager somos todos aquellos que voluntariamente nos encargamos de los cursos online de la Comunidad Scrum Manager).

Para implementar el Onboarding Canvas, lo primero fue traducir el post al castellano, para compartirlo con todos los miembros del equipo, ponernos en contexto y comenzar a trabajar en ello y luego, con base en una característica muy peculiar que tiene nuestro equipo, estar localizados en países de distintos continentes, España y Venezuela, crear un tablero online del Onboarding Canvas en la herramienta RealTimeBoard para que pudiéramos ir trabajando, primero de manera remota, colocando nuestras ideas en los cuadrantes “Ahora” y “Definición de impresionante” del Canvas y luego ir haciendo hangouts para reunirnos y trabajar de manera síncrona en estos cuadrantes y en los siguientes. Todo esta experiencia será tema de otro post.

tablero-online-del-onboarding-canvas-de-niciolas-en-el-equipo-oks

Tablero online del Onboarding Canvas de Niciolás en el Equipo OK’s

Como pienso que el Onboarding Canvas os puede ser útil también, quiero primeramente compartir la traducción del post, para que podáis conocerlo y, si véis la oportunidad, aplicarlo en vuestros equipos y compartir la experiencia. En otro post os contaremos en detalle nuestra experiencia al implementarlo con la incorporación de Nicolás al equipo OK’s de Scrum Manager.

Aquí os dejo la traducción del post Make onboarding fun with Onboarding Canvas! de Rahul Sawhney, publicado el 18-11-2016 en http://www.agilecandor.com/

El Onboarding Canvas es una herramienta que se puede utilizar para integrar a un nuevo miembro a un equipo. Hemos derivado esta herramienta de la adaptación de Spotify del Toyota Kata. Me gusta esta herramienta porque nadie puede decirte exactamente cómo debe ser tu incorporación a un equipo para que seas eficaz en tu nuevo trabajo. Es una herramienta de reflexión y adaptación continua. Pone al recién llegado en el asiento del conductor, haciendo que el proceso de subir a bordo sea ágil a través de la colaboración continua con tu equipo.

Cuatro cuadrantes

El Onboarding Canvas tiene cuatro cuadrantes:

Ahora: Define dónde está el equipo ahora, qué está pasando y ¿Cómo se adapta al cambio el nuevo miembro del equipo?

Definición de impresionante: Con la adición del nuevo miembro del equipo, ¿Cómo se sentiría el equipo? ¿Qué sería genial (impresionante, maravilloso) para el nuevo miembro del equipo?

Siguiente objetivo: Para poder avanzar hacia la “definición de impresionante” ¿Qué resultados se deben lograr en las próximas x semanas?

Próximos pasos: ¿Cuáles son los próximos pasos inmediatos para el equipo y cuándo se deben realizar?

cuadrantes-del-onboarding-canvas

Cuadrantes del Onboarding Canvas

Uso del Onboarding Canvas

Colaborar con el nuevo miembro del equipo para rellenar el Onboarding Canvas e iterar regularmente.

En la primera sesión, hacer una tormenta de ideas sobre el Ahora y la definición de Impresionante. Utilizar post-its o una pizarra para recolectar ideas. Agrupar ideas en temas si surgen temas. ¡Tener una discusión animada y conseguir emocionarse sobre las nuevas posibilidades que se han abierto como resultado de que alguien nuevo se incorpore equipo!

cuadrantes-del-onboarding-canvas-ii

Cuadrantes “Ahora” y “Definición de impresionante” rellenos

Por otra parte, el nuevo miembro conocerá a todo el equipo en pocos días, y la idea es que juntos identifiquen los resultados que deben ser alcanzados en las próximas semanas – esto es el próximo objetivo. El próximo objetivo tiene una fecha de vencimiento, que normalmente es de pocas semanas o un mes.

Utilizando el próximo objetivo como base, seguir los siguientes pasos. Cada siguiente paso puede tener un propietario y una fecha de vencimiento anterior a la del próximo objetivo.

cuadrantes-del-onboarding-canvas-iii

Cuadrantes del Onboarding Canvas rellenos

Luego, reunirse regularmente para revisar el Onboarding Canvas. Todo el equipo debe estar presente para revisar el progreso. Una buena regla para comenzar es revisar el progreso cada dos semanas y ajustar la frecuencia según sea necesario.

Revisar el Ahora y la Definición de Impresionante cuando las cosas hayan cambiado significativamente y cuando el nuevo miembro haya visto progreso. ¡Iterar con el equipo! Sin la iteración, esto no sirve de nada. La iteración en el Onboarding Canvas es como la planificación y la retrospectiva combinadas. Mientras se itera, se piensa en lo que ha estado yendo bien, y lo que necesita cambiar. Continuar hasta que el nuevo miembro y el equipo sientan que el Canvas le está proporcionando valor. Aunque el número de iteraciones depende de la situación y necesidades del nuevo miembro, sugiero utilizar el Onboarding Canvas durante seis meses con la reducción de la frecuencia de iteraciones durante el período.

Nótese que no hay dos Canvas iguales. Todo el mundo llega con sus propias experiencias, necesidades, habilidades e intereses. Además, el entorno siempre está cambiando y las exigencias del medio ambiente cambian con él. El Onboarding Canvas se adapta fácilmente a la naturaleza dinámica de nuestras organizaciones. Es ágil: el Canvas evoluciona, mejora y entrega lo que es importante para sus usuarios de forma rápida e incremental. Es colaborativo, y es fácil de entender. Hace divertido el proceso de incorporación del nuevo miembro al equipo y crea confianza entre los miembros del equipo.

Finalización

El equipo puede dejar de iterar en el Canvas cuando el nuevo miembro del equipo y el equipo coinciden en que el embarque está completo. El equipo debe encontrarse más cerca de realizar su definición de impresionante que cuando comenzaron. La Definición de impresionante también debería haber sufrido cambios durante este período.

¿Qué más hay?

Si la simplicidad de esta herramienta hace que te interese profundizar más, verás que esta herramienta puede ser utilizada no sólo para el embarque de un nuevo miembro en el equipo, sino en general para hacer mejoras simples! Para el embarque, recomiendo usar esta herramienta como parte de Alongboarding, un método que hace que la experiencia de abordaje de un nuevo miembro al equipo sea sana y ágil. Si estás interesado en explorar aún más, consulta el Toyota Kata. Eso definitivamente estimulará más ideas.

Resumen

Esta es sólo una manera de usar el Onboarding Canvas, ¡Improvísalo de la manera que más te guste! La conclusión es que, para sacarle el máximo provecho, su enfoque debe ser colaborativo, iterativo e incremental. Asegúrate de incluir a todo el equipo, y al nuevo miembro del equipo en el diálogo.

Créditos y referencias

Gracias a mi experiencia en AppFolio y a la sabiduría de estos entrenadores, puedo decir que este método funciona. ¡Gracias Ellie Thomas, Heidi Helfand, Jennifer Payne, Paul Tevis y Valerie Clarke!

Espero vuestros comentarios y que este post os sea de utilidad

Saludos y un ¡¡¡Feliz 2017!!!

Gertrudis López

PD: Muchas Gracias a Álex, Ana, Nicolás y Juan por compartir tantas experiencias maravillosas como esta en el Equipo OK’s.

Mapa mental en castellano del libro “How to Change the World” de Jurgen Apello

Añado un nuevo mapa mental a los que ya he compartido en este blog. En esta oportunidad se trata del mapa mental en castellano que resume el libro “How to Change de World” de Jurgen Apello.

Este mapa surgió a raíz del primer libro que leímos en el Club de Lectura de Madriagil y lo elaboré para dejar un resumen en castellano del libro, en un formato novedoso y también para que sirviera como  guía para su discusión y estudio,  tanto para los que asistimos a la tertulia correspondiente como para los no tuvieron la oportunidad pero que igualmente tenían interés en él. Así mismo se compartió en modo colaborativo para que pudiera ser actualizado y completado por cualquier miembro de la comunidad de Madriagil.

Imagen de la tertulia 2

Una imagen de la tertulia del Club de Lectura de Madriagil del libro “How to Ghange the World” (mayo 2016)

En este libro Jurgen expone de una manera interesante, divertida y con base en sus fallos y aciertos a lo largo de 15 años de trabajo y experimentos, las diferentes facetas a tomar en cuenta para llevar adelante cambios sociales, como por ejemplo, el cambio mental y social que conlleva la incorporación de Agile en el ADN de las personas y organizaciones, y qué modelos podemos aplicar para abordar cada faceta. Esto a través del supermodelo de gestión del cambio 3.0, que propone  un modelo de gestión del cambio específico para cada faceta: Sistema, Individuos, Interacciones y Ámbiente. Me parece una herramienta genial que proporciona una base sólida y estrategias muy útiles para aumentar la probabilidad de éxito de la adopción de cambios en sistemas sociales complejos, como pueden ser las organizaciones o las comunidades.

Imagen del mapa mental de how to change de world

Mapa mental resumen del libro “How to Change the World” de Jurgen Apello

Puedes acceder e interactuar con el mapa pulsando en el título de la imagen previa o haciendo clic aquí (irás al entorno colaborativo para hacer mapas mentales Mindmeister). En él podrás navegar por el mapa y descubrir en detalle cada uno de los modelos que componen el Supermodelo de Gestión del Cambio 3.0 y las recomendaciones para su implementación a nivel personal, grupal, de organizaciones o de la comunidad. Para expandir los nodos tienes que hacer clic en los círculos con el símbolo “+” y para contraerlos en los nodos con el símbolo “-“.

Para finalizar, comparto la recomendación que Jurgen Apello nos mandó vía correo electrónico a los participantes del Club de Lectura de Madriagil, para que te sirva de inspiración en tu rol  de agente de cambio a cualquier nivel: en tu organización, en tu comunidad o en ti mismo:

Don’t forget: change starts with talking and ends with doing.
Cheers,
Jurgen

Espero tus comentarios y que este post te sea de utilidad

Saludos Cordiales y Muchas Gracias, en especial a todos los participantes del Club de Lectura de Madriagil y a Jurgen Apello por su su libro y su amable email.

Gertrudis López

 

 

 

 

 

 

 

 

Mapa mental de retrospectivas con LEGO

El otro día leí un post superinteresante de Dominic Krimmer en el blog de Luis Gonçalves  donde propone una forma de hacer retrospectivas ágiles jugando con LEGO. Es una dinámica muy fácil de aplicar y superindicada para Scrum Masters novatos o que nunca han dirigido una retrospectiva. Permite que el equipo de trabajo se exprese de una manera diferente y divertida en un ambiente agradable de juegos que permite evocar aquellos tiempos en los que éramos niños y jugábamos con LEGO.

He elaborado un mapa mental que esquematiza y resume las ideas planteadas en el post de Dominic Krimmer para tener una guía  de la dinámica que facilite su uso e implementación. Os lo dejo en formato PDF:  Mapa_Mental_Restrospectiva_con_lego_de Dominic Krimmer en el blog de Luis_Gonçalves_20160418

En la siguiente imagen:

Restrospectiva_con_LEGO.png

Mapa mental de la técnica de Retrospectiva con LEGO basado en el post “LEGO a great tool for your Agile Retrospectives” de  Dominic Krimmer

Y podéis acceder e interactuar con el mapa en el entorno colaborativo para hacer mapas mentales Mindmeister pulsando en el titulo de la imagen previa o pulsando aquí.

Podéis ver en el post “Haciendo retrospectivas con LEGO”  mis comentarios sobre una de las implementaciones prácticas que hecho.

Muchas gracias a Dominic por compartir esta preciosa y divertida dinámica para las retrospectivas y espero que la probéis y comentéis que os pareció y cómo os fue.

Saludos Cordiales

Gertrudis López

Design Thinking en la CAS 2015 (parte 1)

Siguiendo con lo mejor de la CAS 2015, y con base en las charlas en las que participé, voy a hacer mención a las dos conferencias de Design Thinking a las que asistí: la de Mariana IvanovaDesign Thinking: the power to accept every change”, eminentemente teórica y la que impartió Ujue Agudo y Diego RojasExperimentando empatía con Design Thinking”, eminentemente práctica.

De verdad que ambas conferencias se complementaron de manera excelente, ya que, en la primera, Mariana expuso de una forma maravillosa, sencilla y completa lo que es el Design Thinking y los puntos clave que hay que tener en cuenta para su implementación, mientras que la impartida por Ujue y Diego fue un taller 100% practico donde aplicamos el Design Thinking, enfocándonos en la parte de lograr la empatía con la persona para la que queremos crear la solución.

Los aspectos que más me llamaron la atención de Mariana Ivanova sobre Design Thinking fueron los siguientes:

  • Dice que el Design Thnking es une herramienta que permite dar rienda suelta al poder creativo de las personas para construir productos útiles para resolver un problema real y estos productos van a ser demandados y queridos por las personas que tienen el problema que éste resuelve.
  • Dice también que no hay que enamorarse del proceso si no que hay que enamorarse del problema
  • El Design Thinking es un juego de colaboración con un conjunto de reglas muy simples y que puede ser jugado casi por cualquier persona
  • Mientras más gente juegue el juego del Design Thinking, se van a crear más y mejores productos y más problemas van a ser resueltos, haciendo esto que la gente se sienta capaz de aceptar los cambios y de cambiar al mundo
  • Propone las reglas para jugar este juego de colaboración y como llegar a través del espacio del problema a encontrar una solución en seis pasos que incluyen tácticas practicas aplicables por cualquier persona
  • Los seis pasos que propone, que coinciden en su mayoría con los pasos que vi en un curso de Design Thinking basado en el método CPS (Creative Problem Solution) y que en general son los pasos a aplicar en un proceso de Design Thinking son los siguientes:

foto 2 post DT

Pasos a ejecutar en un proceso de Design Thinking

1. Entender. Implica entender el por qué de la situación, el por qué del cambio que se necesita realizar, el por qué  del problema 

 

foto 3  post DTPensamiento relacionado con la etapa de entender

2. Observar. Implica encontrar tantos “insights”, posibles puntos de vista, posibles clases de necesidades. Aquí es donde entra en juego la famosa “Empatia”. Tratar de entender lo más profundamente posible la situación de la persona que tiene el problema. Ponerse en sus zapatos y preguntar cinco veces por qué. Preguntar y escuchar.

Para este punto Ivanova recomendó el libro: “Interviewing users” escrito por Steve Portigal.

foto 4 post DT.jpg

Idea esencial de la fase Observar: ponerse en los zapatos de los otros

3. Definir un punto de vista desde el cual plantear la solución. Esto es descubrir el problema específico para el que todos están de acuerdo que hay que resolver. Antes de comenzar a pensar en soluciones hay que estar seguros de que el problema que se va a resolver es el problema correcto.

foto 5 post DT.jpg

Idea base de la fase Definir un punto de vista: antes de comenzar a trabajar duro, esté seguro de estar trabajando sobre los problemas correctos

Para hacer este paso plantea hacer cuatro cosas:

    1. Storytelling
    2. Clustering o agrupar en categorías los elementos que componen la historia
    3. Crear una persona que tenga los elementos o las categorías de elementos descritos en el storytelling
    4. Definir un punto de vista: definir lo que necesita el usuario basado en las necesidades clave y características de la persona descrita en el paso previo.

En este punto Ivanova recomienda:

      • No diseñar para todo el mundo, si no para alguien con características particulares y necesidades concretas basadas en esas características
      • No confundir soluciones con necesidades
      • No tratar de incluir todas las necesidades clave en el punto de vista a tomar

foto 6 post DT.jpg

Definición de lo que es un punto de vista: necesidad clave del usuario descrito

4. Idear soluciones. Consiste en generar la mayor cantidad de ideas posibles para satisfacer la necesidad clave de la persona descrita previamente, por ejemplo, utilizando brainstorming o el brainstorming inverso, es decir, pensar todas las formas posibles en cómo se puede empeorar la situación de la persona en estudio y luego convertir esas ideas en ideas positivas para mejorar la situación.

foto 8 post DT.jpg

Reglas del Brainstorming

Recomienda revisar el artículo: “The power of bad ideas” por Steve Portigal.

5. Prototipar. Hacer prototipos de las mejores ideas obtenidas para resolver el problema, no teniendo que ser muy elaborados ni muy sofisticados. Lo que deben hacer los prototipos es transmitir a los usuarios las características principales que va a tener la solución que se está proponiendo y que lo pueda tocar, jugar con él para ver cómo es su experiencia, cuáles son sus reacciones, qué problemas se le presentan o qué cosas no entiende bien.

foto 9 post DT.jpg

La base de prototipar es probar muchas ideas hasta encontrar la solución adecuada

6. Probar. La idea de este paso es obtener feedback por parte del usuario de la solución representada a través del prototipo. Dice que el mejor feedback es el negativo, pues es el que nos ayuda a corregir los problemas o defectos que puede tener nuestra solución.

En este punto Ivanova recomendó el libro “The Mom Test” por Rob Fitzpatrick

Los tres primeros pasos se enmarcan en el “Espacio del problema” y los tres siguientes en el “Espacio de la solución”

Todo dentro de un ciclo iterativo que no siempre tiene que comenzar desde el paso 1, si no que dependiendo del caso y de la situación, después de probar y ver el feedback de las personas con respecto a la solución propuesta para el problema que se quiere resolver, se puede ir a cualquiera de los puntos previos e iterar en el proceso desde allí.

Durante la ejecución de cada uno de los pasos se aplican técnicas de pensamiento divergente, cuando se necesita generar la mayor cantidad de ideas, alternativas o soluciones y de pensamiento convergente cuando se necesita de entre las muchas ideas, alternativas o soluciones generadas escoger una con la que se va a trabajar.

foto 7 post DT

 

Tipos de pensamientos usados en las fases del Design Thinking

foto 10  post DT

La definición de Design Thinking de Ivanova: design thinking, la mejor herramienta dada al poder creativo humano para construir productos útiles y deseables

En el siguiente post les hablaré sobre el workshop práctico sobre Design Thinking que hicimos con la acertada guía de Ujue Agudo y Diego Rojas.