Traducción al castellano del post “50 Best Scrum Practices for Dream Team” de Kevin Wood

El otro día estábamos compartiendo un post de Kevin Wood, publicado en febrero de este año, que nos habla de las 50 mejores prácticas de Scrum (50 Best Scrum Practices for Dream Team) y nos pareció tan útil y tan relevante para cualquiera que esté involucrado con Scrum que decidimos traducirlo al castellano para que todos los interesados puedan tener acceso a él. Aquí os compartimos nuestra traducción:

Batman y Robin

Scrum es uno de los frameworks más populares para implementar Agile. De hecho, muchas personas creen que Scrum y Agile son la misma cosa, aunque definitivamente no lo son. Agile es un grupo de metodologías de desarrollo de software basado en el desarrollo iterativo, y Scrum es un subconjunto de Agile pero con sus propias peculiaridades debido al compromiso con iteraciones cortas.

Con Scrum, los productos se construyen en una serie de iteraciones de longitud fija (sprints). Esto permite a los equipos entregar software a intervalos regulares, recibir retroalimentación rápida y adaptarse rápidamente a los requisitos cambiantes.

Aquí se presenta una lista de las mejores prácticas de Scrum que han demostrado su efectividad para ayudar a mejorar la calidad y aumentar la productividad, para entregar un producto que aporte valor y que cumpla con los objetivos de negocio.

Equipo

  • Los miembros del equipo trabajan en roles multifuncionales
  • El equipo tiene el equilibrio adecuado entre los desarrolladores y el QA (2: 1 o 4: 1)
  • Los miembros del equipo colaboran para entregar en primer lugar historias de alta prioridad
  • Los miembros del equipo piden ayuda proactivamente
  • Los miembros del equipo se dan feedback constructivo mutuamente y de manera oportuna

Scrum Master (SM)

  • El SM facilita la autoorganización del equipo
  • El SM se enfoca en remover impedimentos (problemas de recursos, problemas o desobediencia en la implementación de prácticas de scrum)
  • El SM protege al equipo de distracciones externas e internas
  • El SM permite una estrecha cooperación en todos los roles
  • El SM interactúa con la alta dirección

Propietario del Producto (PP)

  • El PP interactúa con el equipo y todas las partes interesadas (Stakeholders) para crear el
    backlog
    o la Pila de Producto
  • El PP escribe historias de usuario y criterios de aceptación
  • El PP prioriza la Pila de Producto y decide sobre las fechas de lanzamiento de las diferentes versiones
  • El PP acepta o rechaza historias de usuario
  • El PP cancela el sprint si piensa que el objetivo del sprint ya no tiene sentido

Definición de Hecho o Definition of Done (DoD)

  • Cada historia de usuario cumple los criterios del DoD
  • Todos los miembros del equipo y el PP conocen de memoria el DoD y lo respetan

Estimación

  • El PP obtiene estimaciones a partir del equipo
  • Sólo estima el equipo
  • Cada miembro del equipo participa en la estimación
  • El equipo estima usando la técnica del Planning póker

Reunión de planificación Sprint

  • Todos los miembros del equipo participan
  • El PP presenta las historias de usuario priorizadas al equipo
  • Todas las historias del sprint están estimadas
  • La reunión da como resultado un plan de sprint

Sprint

  • El equipo entrega algo después de cada sprint
  • El equipo sigue las prioridades marcadas por el PP
  • El equipo alerta al PP cuando tienen problemas
  • El equipo trata los problemas cuando ocurren (no más tarde)
  • La longitud de Sprint no cambia después de cada sprint
  • Las historias que se han empezado terminan dentro del mismo sprint

Pila de Sprint (PS)

  • La PS está visible y es de fácil acceso para el equipo
  • La PS se actualiza todos los días
  • Las estimaciones de las tareas se actualizan todos los días
  • Los miembros del equipo actualizan la PS por ellos mismos
  • Las historias están claramente mapeadas

Scrum Diario (SD)

  • El SD tiene ocurre a la misma hora y lugar todos los días
  • El SD comienza y termina puntualmente
  • Todos los miembros del equipo están involucrados
  • El PP participa en la reunión por lo menos unas pocas veces por semana
  • El equipo revisa el gráfico de burndown y toma medidas si van retrasados
  • El SD dura como mucho 15 minutos – todas las discusiones tienen lugar después

Revisión de Sprint

  • La demo formal se realiza después de cada sprint
  • Sólo las historias aceptadas por PP se demuestran
  • Todos los interesados se han invitado para la demo con antelación
  • Se anima a las partes interesadas a dar su opinión durante la demo

Retrospectiva

  • La Retrospectiva tiene lugar después de cada sprint
  • Todos los miembros del equipo y el PP comparten el feedback
  • El equipo analiza los datos y decide que acciones emprender
  • Las acciones se priorizan e implementan en los próximos sprints

Sobre el autor

Kevin Wood es Gerente de Desarrollo de Atlaz y tiene una gran experiencia en finanzas y administración de negocios. Su profunda comprensión de los principios de mercadotecnia y sus excelentes habilidades analíticas, le ayudan a identificar ideas de tendencia, a evaluar riesgos y a encontrar los mejores potenciales para las necesidades y metas de sus socios.

Esperamos que os sea de utilidad y vuestros comentarios

Post escrito conjuntamente por Gertrudis López y Alexander Menzinsky

Anuncios

¿Cómo hacer una estimación rápida de una gran pila de producto?

EstimacionAtPresentaciónRecientemente Juanma Gómez, João Barreiro (en la foto de la izquierda explicando el proceso) y Unai Roldán organizaron en Madriagil ) un workshop sobre estimación en escalado #estimationatscale. El objetivo de este workshop fue experimentar practicando una manera rápida de hacer la estimación inicial de una pila de producto de un producto grande de forma escalada.

Cuando pretendemos abordar un nuevo proyecto los requisitos iniciales nos llevan a grandes funcionalidades o módulos que en la pila de producto inicial se materializan como épicas. Ese será el punto de partida. La estrategia de estimationatscale es desglosar una épica en features, una de ellas en historias de usuario, estimar las historias en relativo, agregar estimaciones para obtener la estimación de la feature, estimar features en relativo respecto a esa feature de referencia, agregar estimaciones para obtener la estimación de la épica y finalmente estimar épicas en relativo.

La estimación a escala debe de partir de una pila de épicas creada por un user story mapping hecho por el equipo de negocio. En el taller de estimación en escala debe de estar presente el equipo de negocio y el equipo de desarrollo: de forma colaborativa desglosarán las épicas y features, y solo el equipo de desarrollo, quienes vayan a construir esas funcionalidades, estimarán el esfuerzo de los elementos en base a complejidad y tamaño.

Pasos a seguir para la estimación en escala:

dig

1. Elegir la épica más importante

Partimos de una fila de épicas colocadas en un tablero o pared, en nuestro workshop estas están representadas por post-its de color azul. El Propietario del Producto elije la épica más importante, la que más valor de negocio tenga.

2. Desglosar épica

De forma colaborativa negocio y equipo de desarrollo desglosan la épica en features, grandes funcionalidades representadas por post-its de color verde en nuestro caso.

EstimacionAtScaleEpicaDesglosada

Épica más importante( post-it azul) desglosada en Features (post-its verdes)

3. Elegir la feature más importante

De nuevo el Propietario del Producto elije en este caso la feature más importante, la que más valor de negocio tenga.

4. Desglosar feature

De forma colaborativa negocio y equipo de desarrollo desglosan la feature en historias de usuario, elementos de la pila lo suficientemente pequeñas para poder ser estimadas con las cartas de planning poker usuales, las que se basan en la serie de Fibonacci. Las historias de usuario están representadas por post-its de color amarillo en el workshop.

EstimacionAtScaleFeatureDesglosada

Feature ( post-it verde) desglosada en historias de usuario (post-its amarillos)

5. Calibrar escala

Para calibrar la escala el equipo elige una de las historias de usuario que represente la velocidad aproximada del equipo, el tamaño de esfuerzo realizable en un sprint, y le asigna el 21.

EstimacionAtScaleCalibración.jpg

Historia de usuario que representa la velocidad estimada del equipo
calibrada con el número 21 de la serie de Fibonacci

6. Estimar historias de usuario

En base a la historia de de referencia 21 el equipo estima en relativo el resto de historias. Para el workshop UST Global nos ha proporcionado todos los participantes de barajas con la ¡serie de Fibonacci hasta el 987! Esta baraja nos posibilita la estimación relativa a los tres niveles de escalado de la pila de producto.

EstimacionAtScaleBarajaCartas

Cartas de planning poker para estimar en escalado proporcionadas por UST Global

En otro tablero o pared se crean post-its con la serie de Fibonacci, los mismos valores que las cartas de la baraja. En nuestro workshop estos se representaron sobre post-its rosas o naranjas (dependiendo del grupo). Una vez estimada una historia esta se coloca en el tablero o pared debajo del valor resultante.

dav

Equipo estimando historia de usuario usando la técnica del Planning Poker con los números de la serie de Fibonacci 

7. Estimar features

Una vez estimadas todas las historias, se suman todas las estimaciones y la feature más importante se le asigna ese valor conviertiéndola en la feature de referencia para la estimación de features. A medida que se estiman features estas se colocan en el tablero o pared bajo el valor correspondiente.

EstimacionAtScaleFeatureEstimada

Features estimadas (post-its de color verde) con valores de la serie de Fibonacci a partir de la estimación de la Feature de referencia

8. Estimar épicas

Del mismo modo que la estimación de features, se agregan las estimaciones de las features para el valor de la épica más importante y se sigue el mismo proceso de estimación.

EstimacionAtScaleEpicasEstimadas

Épicas estimadas (post-its de color azul) con valores de la serie de Fibonacci a partir de la estimación de la épica de referencia

sdrUna vez obtenida la estimación de las épicas, y en base a la métrica objetiva de velocidad del equipo o diferentes velocidades de los diferentes equipos, podemos proyectar hitos de fechas entrega, proyecciones que, aunque no precisas, nos llevan a un plan factible.

Recordemos que las estimaciones son aproximaciones que nos dan un valor útil para tomar decisiones acertadas, no son valoraciones estrictas y precisas para elaborar un plan milimetrado.

Agradecimientos a todos los participantes del workshop, ha sido un placer practicar #estimationatscale con todos vosotros.

Deseo que el post os sea de utilidad y espero vuestros comentarios

Saludos Cordiales,

Post escrito conjuntamente con Alexander Menzinsky

Haciendo retrospectivas con LEGO

El año pasado escribí un post donde compartía un mapa mental sobre una técnica para hacer retrospectivas con LEGO, propuesta por Dominic Krimmer en su post en el blog de Luis Gonçalves “LEGO a great tool for your Agile Retrospectives”

Ahora quiero compartir una experiencia al aplicar la técnica en una de nuestras retrospectivas en un equipo ágil donde estamos trabajando en un proyecto de investigación y desarrollo. Esta retrospectiva la hicimos para el tercer sprint; en los sprints anteriores habíamos usado la técnica de los cuatro cuadrantes donde dijimos qué fue bien, qué fue mal, ideas para mejorar y acciones concretas a tomar para el próximo sprint.

Para el equipo fue una gran sorpresa el hacer la retrospectiva con LEGO y a la vez despertó enormemente su curiosidad por lo que iba a pasar y por lo que íbamos a lograr. Este era uno de mis objetivos: hacer la retrospectiva de manera diferente a lo que habíamos hecho antes, despertar su curiosidad y engancharnos a la actividad.

img_20170127_140702

Lo primero que hicimos fue crear una figura que reflejara el último sprint. Cada uno habló de su figura y se generaron discusiones para encontrar exactamente cuales eran las preocupaciones de cada uno. Estas fueron las figuras que reflejaban el último sprint:

img_20170127_141757

Esta figura representa uno de los objetivos logrados en el sprint: comunicar dos entornos para la ejecución de pruebas y que la forma de comunicación, representada por la escalera, era todavía inestable.

img_20170127_141739img_20170127_142222

Esta figura (se muestran dos imágenes de la figura, la segunda imagen es un zoom de la primera) representa el estado actual en donde se ve el miembro del equipo, en la mitad de un camino con barreras que ha ido superando, con amenazas a su alrededor (representadas por el perro) y con barreras por superar.

img_20170127_142144

Esta figura refleja al equipo en el sprint actual, con un inicio desde cero al comenzar y habiendo cruzado un puente (estrecho y difícil) que ha llevado al equipo a un nivel superior de conocimiento y práctica en el ámbito del proyecto y con otro puente por cruzar que conducirá a la visión que se quiere alcanzar.

Con todas estas figuras podemos darnos cuenta del poder de los LEGOs para expresar ideas complejas. Pienso que la profundidad del significado de las figuras es mucho mayor que la profundidad que se puede obtener escribiendo ideas en post-its y por lo tanto la profundidad de las discusiones y reflexiones surgidas a partir de las figuras fue muy grande, lo que las hicieron muy enriquecedoras para que cada miembro pudiera entender la visión y las preocupaciones de sus compañeros.

En la segunda parte de la retrospectiva cada uno construyó lo que consideraba el próximo paso importante para el equipo con el objetivo de mejorar y estas fueron las figuras resultantes:

img_20170127_143522

Lograr una forma de comunicación sólida de las plataformas involucradas en el proyecto.

img_20170127_143504

Enfrentar las amenazas que se nos presenten en el camino juntos cómo un equipo.

img_20170127_143453

Contar con el apoyo de una infraestructura sólida que nos permita trabajar mejor y con personas con más experiencia en el ámbito del proyecto para facilitar el camino que queda por recorrer.

Al igual que en la primera parte de la retrospectiva se generaron discusiones muy ricas sobre las posibles acciones de mejora que reflejaban las figuras y se acordó buscar la manera de implementarlas a lo largo de los siguientes sprints.

Como conclusión general, la experiencia fue muy divertida, creativa a innovadora. Permitió a cada miembro del equipo expresarse de una manera diferente, haciendo que los más introvertidos pudieran tener una manera más poderosa de expresarse. El jugar hace que haya una liberación de muchas barreras que coartan la expresión de las ideas en los entornos laborales tradicionales y el poder dar rienda suelta a la imaginación y a la creatividad, construyendo una figura que refleje lo que piensas y lo que sientes a la vez, hacen que surjan expresiones muchos más ricas, más rompedoras y con más capacidad de llevar al equipo a una profunda reflexión sobre cómo han trabajado y cómo conseguir grandes mejoras. Una experiencia recomendable al 100%.

Espero a que os animéis a hacer retrospectivas con LEGO y a compartir vuestras experiencias.

Saludos

Gertrudis

PD: Muchas gracias a Paco y a Carlos por formar parte de este maravilloso, creativo e innovador equipo

¿Cómo hacer divertida la incorporación de un nuevo miembro a un equipo ágil con el Onboarding Canvas?

El otro día cayó en mis manos un post de Rahul Sawhney que me encantó, titulado: Make onboarding fun with Onboarding Canvas!. En este post Rahul describe la herramienta Onboarding Canvas , derivada de la adaptación del Toyota Kata hecha por Spotify y que permite abordar de una manera ágil la incorporación de un nuevo miembro a un equipo de trabajo.

Me pareció una herramienta superútil y muy práctica, tanto así que ya la estamos usando para abordar la incorporación de Nicolás al Equipo OK’s de Scrum Manager (el equipo OK’s de Scrum Manager somos todos aquellos que voluntariamente nos encargamos de los cursos online de la Comunidad Scrum Manager).

Para implementar el Onboarding Canvas, lo primero fue traducir el post al castellano, para compartirlo con todos los miembros del equipo, ponernos en contexto y comenzar a trabajar en ello y luego, con base en una característica muy peculiar que tiene nuestro equipo, estar localizados en países de distintos continentes, España y Venezuela, crear un tablero online del Onboarding Canvas en la herramienta RealTimeBoard para que pudiéramos ir trabajando, primero de manera remota, colocando nuestras ideas en los cuadrantes “Ahora” y “Definición de impresionante” del Canvas y luego ir haciendo hangouts para reunirnos y trabajar de manera síncrona en estos cuadrantes y en los siguientes. Todo esta experiencia será tema de otro post.

tablero-online-del-onboarding-canvas-de-niciolas-en-el-equipo-oks

Tablero online del Onboarding Canvas de Niciolás en el Equipo OK’s

Como pienso que el Onboarding Canvas os puede ser útil también, quiero primeramente compartir la traducción del post, para que podáis conocerlo y, si véis la oportunidad, aplicarlo en vuestros equipos y compartir la experiencia. En otro post os contaremos en detalle nuestra experiencia al implementarlo con la incorporación de Nicolás al equipo OK’s de Scrum Manager.

Aquí os dejo la traducción del post Make onboarding fun with Onboarding Canvas! de Rahul Sawhney, publicado el 18-11-2016 en http://www.agilecandor.com/

El Onboarding Canvas es una herramienta que se puede utilizar para integrar a un nuevo miembro a un equipo. Hemos derivado esta herramienta de la adaptación de Spotify del Toyota Kata. Me gusta esta herramienta porque nadie puede decirte exactamente cómo debe ser tu incorporación a un equipo para que seas eficaz en tu nuevo trabajo. Es una herramienta de reflexión y adaptación continua. Pone al recién llegado en el asiento del conductor, haciendo que el proceso de subir a bordo sea ágil a través de la colaboración continua con tu equipo.

Cuatro cuadrantes

El Onboarding Canvas tiene cuatro cuadrantes:

Ahora: Define dónde está el equipo ahora, qué está pasando y ¿Cómo se adapta al cambio el nuevo miembro del equipo?

Definición de impresionante: Con la adición del nuevo miembro del equipo, ¿Cómo se sentiría el equipo? ¿Qué sería genial (impresionante, maravilloso) para el nuevo miembro del equipo?

Siguiente objetivo: Para poder avanzar hacia la “definición de impresionante” ¿Qué resultados se deben lograr en las próximas x semanas?

Próximos pasos: ¿Cuáles son los próximos pasos inmediatos para el equipo y cuándo se deben realizar?

cuadrantes-del-onboarding-canvas

Cuadrantes del Onboarding Canvas

Uso del Onboarding Canvas

Colaborar con el nuevo miembro del equipo para rellenar el Onboarding Canvas e iterar regularmente.

En la primera sesión, hacer una tormenta de ideas sobre el Ahora y la definición de Impresionante. Utilizar post-its o una pizarra para recolectar ideas. Agrupar ideas en temas si surgen temas. ¡Tener una discusión animada y conseguir emocionarse sobre las nuevas posibilidades que se han abierto como resultado de que alguien nuevo se incorpore equipo!

cuadrantes-del-onboarding-canvas-ii

Cuadrantes “Ahora” y “Definición de impresionante” rellenos

Por otra parte, el nuevo miembro conocerá a todo el equipo en pocos días, y la idea es que juntos identifiquen los resultados que deben ser alcanzados en las próximas semanas – esto es el próximo objetivo. El próximo objetivo tiene una fecha de vencimiento, que normalmente es de pocas semanas o un mes.

Utilizando el próximo objetivo como base, seguir los siguientes pasos. Cada siguiente paso puede tener un propietario y una fecha de vencimiento anterior a la del próximo objetivo.

cuadrantes-del-onboarding-canvas-iii

Cuadrantes del Onboarding Canvas rellenos

Luego, reunirse regularmente para revisar el Onboarding Canvas. Todo el equipo debe estar presente para revisar el progreso. Una buena regla para comenzar es revisar el progreso cada dos semanas y ajustar la frecuencia según sea necesario.

Revisar el Ahora y la Definición de Impresionante cuando las cosas hayan cambiado significativamente y cuando el nuevo miembro haya visto progreso. ¡Iterar con el equipo! Sin la iteración, esto no sirve de nada. La iteración en el Onboarding Canvas es como la planificación y la retrospectiva combinadas. Mientras se itera, se piensa en lo que ha estado yendo bien, y lo que necesita cambiar. Continuar hasta que el nuevo miembro y el equipo sientan que el Canvas le está proporcionando valor. Aunque el número de iteraciones depende de la situación y necesidades del nuevo miembro, sugiero utilizar el Onboarding Canvas durante seis meses con la reducción de la frecuencia de iteraciones durante el período.

Nótese que no hay dos Canvas iguales. Todo el mundo llega con sus propias experiencias, necesidades, habilidades e intereses. Además, el entorno siempre está cambiando y las exigencias del medio ambiente cambian con él. El Onboarding Canvas se adapta fácilmente a la naturaleza dinámica de nuestras organizaciones. Es ágil: el Canvas evoluciona, mejora y entrega lo que es importante para sus usuarios de forma rápida e incremental. Es colaborativo, y es fácil de entender. Hace divertido el proceso de incorporación del nuevo miembro al equipo y crea confianza entre los miembros del equipo.

Finalización

El equipo puede dejar de iterar en el Canvas cuando el nuevo miembro del equipo y el equipo coinciden en que el embarque está completo. El equipo debe encontrarse más cerca de realizar su definición de impresionante que cuando comenzaron. La Definición de impresionante también debería haber sufrido cambios durante este período.

¿Qué más hay?

Si la simplicidad de esta herramienta hace que te interese profundizar más, verás que esta herramienta puede ser utilizada no sólo para el embarque de un nuevo miembro en el equipo, sino en general para hacer mejoras simples! Para el embarque, recomiendo usar esta herramienta como parte de Alongboarding, un método que hace que la experiencia de abordaje de un nuevo miembro al equipo sea sana y ágil. Si estás interesado en explorar aún más, consulta el Toyota Kata. Eso definitivamente estimulará más ideas.

Resumen

Esta es sólo una manera de usar el Onboarding Canvas, ¡Improvísalo de la manera que más te guste! La conclusión es que, para sacarle el máximo provecho, su enfoque debe ser colaborativo, iterativo e incremental. Asegúrate de incluir a todo el equipo, y al nuevo miembro del equipo en el diálogo.

Créditos y referencias

Gracias a mi experiencia en AppFolio y a la sabiduría de estos entrenadores, puedo decir que este método funciona. ¡Gracias Ellie Thomas, Heidi Helfand, Jennifer Payne, Paul Tevis y Valerie Clarke!

Espero vuestros comentarios y que este post os sea de utilidad

Saludos y un ¡¡¡Feliz 2017!!!

Gertrudis López

PD: Muchas Gracias a Álex, Ana, Nicolás y Juan por compartir tantas experiencias maravillosas como esta en el Equipo OK’s.

Mapa mental de retrospectivas con LEGO

El otro día leí un post superinteresante de Dominic Krimmer en el blog de Luis Gonçalves  donde propone una forma de hacer retrospectivas ágiles jugando con LEGO. Es una dinámica muy fácil de aplicar y superindicada para Scrum Masters novatos o que nunca han dirigido una retrospectiva. Permite que el equipo de trabajo se exprese de una manera diferente y divertida en un ambiente agradable de juegos que permite evocar aquellos tiempos en los que éramos niños y jugábamos con LEGO.

He elaborado un mapa mental que esquematiza y resume las ideas planteadas en el post de Dominic Krimmer para tener una guía  de la dinámica que facilite su uso e implementación. Os lo dejo en formato PDF:  Mapa_Mental_Restrospectiva_con_lego_de Dominic Krimmer en el blog de Luis_Gonçalves_20160418

En la siguiente imagen:

Restrospectiva_con_LEGO.png

Mapa mental de la técnica de Retrospectiva con LEGO basado en el post “LEGO a great tool for your Agile Retrospectives” de  Dominic Krimmer

Y podéis acceder e interactuar con el mapa en el entorno colaborativo para hacer mapas mentales Mindmeister pulsando en el titulo de la imagen previa o pulsando aquí.

Podéis ver en el post “Haciendo retrospectivas con LEGO”  mis comentarios sobre una de las implementaciones prácticas que hecho.

Muchas gracias a Dominic por compartir esta preciosa y divertida dinámica para las retrospectivas y espero que la probéis y comentéis que os pareció y cómo os fue.

Saludos Cordiales

Gertrudis López